精细公司虽然在企业搬迁过程中抓住了发展机遇，通过人员结构的调整，机制制度的改革，逐渐步入良性发展的轨道。但我们清醒地看到在发展的道路上存在的困难和危机，需要进一步调整改革。要克服小富即安的思想，增强忧患意识，不能陶醉在眼前的上升通道中。要通过进一步调整、改革提升经济运行质量，增强企业的竞争能力和赢利能力。调整要以效益为目标，以市场为中心，以产品为重点，以稳定为保证。要在前两年改革、调整的基础上继续做好以下五方面的调整：

    第一、人员结构的调整。要优化人员结构，坚持岗位调整有进有出，进一步分流劳动密集型岗位人员，引进专业技术人才、关键岗位人才，增强企业的竞争力。企业通过近几年的改革、调整，人员数量基本符合目前的生产规模，但是人员结构不能满足企业的发展。一是年龄偏高。职工平均年龄已超过45岁，有些简单劳动岗位内部员工都不能胜任了；二是文化层次偏低，专业技术人才少。大专以上文化水平只占全体员工的16%，具有中级职称的管理和技术人员更少，工人中技术工等级低；第三关键岗位缺少人才和领军人物。缺乏技术、研发和营销人员，目前在岗人员中能真正发挥作用和能出成果的不多。有必要进行人员结构的调整，坚持有进有出，对岗位紧缺人才可以通过特殊政策进行引进,坚持做好优化人员结构。

    第二、产品结构的调整。坚持有所为有所不为，精细公司的产品门类多、品牌多，必须进行梳理。对一些毛利低、市场竞争力低的产品应选择退出；对有一定品牌价值、通过OEM运作、但市场影响力在逐渐退化的产品要作充分的分析研究；要重点推进有一定科技含量的胶粘剂产品、新型类墨水产品的发展，增强产品赢利能力。

    第三、组织结构的调整。从精简高效的要求进行组织结构调整，进一步提高工作效率。我们通过近两年的改革，减少了一些管理层次，但还是工作节奏慢，遇事扯皮多。下一步还要进行改革，机构要进一步合并，工作职能交叉的在听取意见的基础上进行合理设置。总的要求是一切围绕市场转，看能否适应市场的需求和变化。

    第四、营销模式的调整。要利用品牌优势，进一步完善文化用品营销机制，改革长城胶粘剂产品销售模式，使其真正成为精细公司发展的新亮点。我们感到精细公司过去的销售问题，不能简单归纳为产品和市场问题，首先要从机制上变革。从原有人员组成结构看，长年没有形成优胜劣汰的经历，在很大程度上形成了现有销售员的“铁饭碗”意识。从激励机制看，干得好与不好激励差距不大，已形成了一种新的“大锅饭”，造成了销售指标年年下滑，工资奖励年年上升，风险承受能力，开拓进取精神下降的现状。针对这些问题，我们改革了内部销售机制，通过公开招标，进行风险抵押，实行文化用品销售总承包的模式。从新模式运行一年多情况看，已初步显示出一种新的活力。在销售人员的共同努力下，传统墨水制止了多年大幅下滑的趋势，并有所增长。下一步我们将理顺承包人的劳动关系，避免出现短期行为。为降低营业费用和便于工作安排，缩小黄家阙路销售办公租借地的借用面积，销售人员到南翔集中办公，黄家阙路保留一个联系窗口。在长城胶粘剂销售方面，要扩大销售区域，要创新销售手段，要改革销售机制，明年要有跳跃式的发展。

    第五、分配激励机制的调整。通过理顺工作岗位、改革工资奖励结构，进一步激励想干事、能干事、干成事的人，真正消除平均主义、“大锅饭”的影响。

    张亚美

2007年11月15日