贝发指责史泰博成为奥运会办公家具的独家供应商为隐性违规事件已过一月有余，但除了以指责的声音与史泰博“明争”以外，贝发一直未有任何行动。有业内人士对此无奈地表示，史泰博的奥运独家资格已成定局，作为民企的贝发只能接受这一事实。

　　可就在前几日，记者联系到贝发集团（上海）文具礼品有限公司，其品牌总监李柏颖告诉《中国现代企业报》：“史泰博的行为属于曲线竞争。按常理来讲，势必会对其奥运之后的品牌及产品营销产生有利的影响，尤其对其见长的文具业。由于这也是我们的主业，因此我们必须出来指责，在某种程度上这也属‘规定动作’，但我们不会在此与其多纠缠。无论在国内还是国外，我们都希望碰到强有力的竞争对手，这样也有益于自身提高。况且，史泰博此次瞄准的国内市场，也是我们奥运计划的目标，但作为本土企业，相信我们更有优势。”

　　李柏颖的话不是空穴来风。史泰博虽来中国已近2年，但目前仍处于摸索阶段，其在华店铺有别于美国本土的大卖场形式，而以较小的店面取代。截止到获得奥运会独家供应商之日，该公司的店铺数也仅不过20家。

　　贝发作为本土企业，公司长期以来的主要市场位于海外，但随着汇率波动等因素的影响，开发国内市场，实现“两条腿走路”，成为贝发追求的目标。

　　不过，中国市场长期存在诸多问题使贝发十分谨慎。国内市场竞争激烈，价格战成为厂商主要竞争手段，使产品的平均毛利率很低。市场信用制度缺失，导致销售回款的速度很慢，而且过期呆、坏账较大，严重的时候会影响企业正常的生产运营。

　　但国内文具市场潜力又是巨大的。据了解，中国现已成为世界最大的文化办公用品消费国，2003年中国文具市场年成交额就已突破人民币1000亿元(其中笔类产品的销售额达224亿元)，而近几年文具市场发展速度均已两位数递增。预计随着2008年北京奥运会的逐渐临近，奥运产品中的文具产品将占有更大的销售份额。

　　“我们不来，史泰博等国际巨头也会来。但由于与它们在产品技术、品牌效应等方面存在相当的差距，因此，我们必须选择一种不同的商业模式，能让国人更加快速了解贝发，而奥运会正为我们提供了这个切入点。”李柏颖坦言道。

　　众所周知，奥运会将给参与企业的品牌及产品价值带来极大提升。据国外有关专家测算，同样的投入，参与奥运对品牌知名度的提高是普通广告的3倍；而带有奥运标志的产品在销售时，平均毛利率也在30%～50%左右。而这些价值的提升都需要良好的产业链条去传递，因而，贝发将自己在国内市场上定位于供应商，而不是制造商或零售商。

　　由此，贝发根据自身实力和条件，参与了北京奥组委制订的奥运会市场开发计划中的“北京2008年奥运会赞助计划”和“北京2008年奥运会特许计划”。该公司先后在2004年8月和2005年3月取得北京2008年奥运会特许经营商资格和特许零售商资格等。

　　正是这种特殊的身份，贝发将国内实施策略概括为四句话：“高位进入，多业态渗透，专业团队保证，系统化运作”。高位进入即借助奥运品牌，提升贝发品牌，在相对短的时期内扩大贝发的品牌知名度和影响力，迅速进入国内市场；多业态渗透指贝发选择了传统批发、现代商业超市、品牌特许、B2B、文具连锁店五个业态，作为目前进入国内市场的五个业态。在这五个业态中，品牌特许将是贝发进入国内市场的突破点；专业团队保证指贝发的国内业务拓展，将由不同的专业团队运作；系统化运作是指整个国内业务，需要建立系统化、标准化的运作模式。然后对成功的模式进行复制，以系统化标准化的运作体系形成低成本高效率的运作模式，提高行业进入门槛，对潜在进入者形成制约。

　　在以品牌特许加盟的方式楔入国内文具市场上，上海成为贝发的头一炮。据介绍，上海的文具市场规模为400亿元，是国内最大的文具市场。贝发在该市场推出了“品牌特许加盟+渠道扁平化”的全新商业模式，并利用资金优势对从生产到零售各个环节的相关企业实施并购。“统一形象、统一品牌、统一供货是我们加盟店的要求。在这种新模式下，店面的产出可比传统文具店高出50%。”李柏颖介绍。

　　据了解，贝发在全国正以奥运品牌为杠杆，初步整合了200个分销中心和3000个营销团队，并将非核心业务外包，致力于品牌经营和业务流程的执行、修正等供应链管理优化工作，降低整体运行成本。

　　自这种模式推出以来，不到两月时间，已有200多家加盟商加盟。而对这种加盟模式的保障，全是由新成立的国内销售公司完成的。该公司负责人王纳新表示，目前已形成以上海地区为中心的物流配送系统，向长江三角洲辐射，建立自己的专卖店，成为华东地区最大的文具特许产品连锁店，到2010年将成为中国最大的文具特许产品的连锁专卖店。 来源：岳伟

2007年06月27日