奥运给贝发带来的机遇

    奥运战略转型期的创新思维

    运营模式的创新

    1.1贝发的基本情况

    贝发经过十二年的发展，以外贸制造为公司主营业务，以品牌特许经营为新兴业务，已经发展成为中国最大的制笔企业。2005年公司经过股权重组，完善了法人治理结构。成立了以贝发国际为母公司，拥有三家一级全资子公司的集团企业，分别从事产品制造、销售和品牌运营等业务。成为了一家符合国际资本市场要求的准上市公司。

    1.2当贝发遇上奥运

    当贝发获悉北京成功申办2008年奥运会后，就多方积极联系，计划依托赞助2008北京奥运会为契机，高位进入国内市场、快速渗透多业态，用贝发奥运双品牌打造中国文具第一公众品牌

    贝发已经成为2008北京奥运会：
        特许经营商
        特许零售商

 2006年4月3日，贝发集团正式参与北京2008奥运会赞助商计划，成为2008年奥运会文具独家供应商。在29届奥运会历史上，贝发是第一个赞助奥运的文具制造企业；也是集2008北京奥运特许经营商、特许零售商、文具独家供应商三种资质于一体的企业。

   OIC对奥运品牌影响度的调查 国际 国内
    奥运赞助商帮助销售         67% 80%
    通过赞助树立品牌认知 67% 75%
    通过赞助品牌形象提升 66% 71%
    带有奥运标志产品吸引注意力 50% 67%
    强化企业领导地位     61% 68%

    1.3结缘奥运，重新进行企业定位

    贝发的发展历程就是定位、定位、再定位的过程；创新精神始终贯穿其中。而参与奥运对贝发近几年的发展指明了方向。

    1994年-1996年 工贸发展
        以市场为龙头，组织社会闲散制造资源。
        建立弹性生产基地，3年时间书写工具销售达成行业第一。
        提出小产品、大市场的营销理念，通过批发商、代理商等分销渠道来实现持续的销售增长

    1997年-1999年 实业开拓
         成立研发中心
         搭建现代制造体系（模具、注塑、专业工厂）
         业务模式创新保税工厂
         全面提升产品质量

    2000年-2002年 调整优化
         理念更新
         流程再造
          市场调整
         产品结构：搭建知识产权产品线
        人才结构调整
        在欧美以外的地区通过品牌代理、让利创牌等策略实施发展到一流终端消费者品牌

    奥运战略

    2003年-2005年 沉淀做强
          制造能力-“贝发中国制笔城”
          技术创新
          优化市场、资本、人力资源结构
          系统建立
          管理提升

    2006年-2008年 战略转型
         战略调整　
         发展方式
         经营内容
         市场结构
         资本结构
         决策机制
         运营管理
        提出核心技术创牌、知识产权创牌，设计了以客户价值创新为基础依托奥运强势品牌带动的全新商业模式

    2.1创新促进国际业务快速发展

    贝发国际业务的快速成长源自于品牌、模式和营销的创新。而奥运战略转型期内，贝发将更加注重品牌忠诚度的打造，和现货分销模式的探索。

    品牌创新
        让利创牌－扩大品牌的知名度
        质量提升打造品牌的美誉度
        知识产权打造品牌的忠诚度

    模式创新
        快餐模式
        保税模式
        供应链集成模式
        研、产、销捆绑模式

    营销创新
       多业态营销
       项目业务模式
       订单模式
       现货模式

    2.2创新指导国内业务的发展方向

    贝发国内业务发展的方向和模式，也是在思维、模式、管理和效率创新的指导下围绕奥运契机来确定的。

    思维创新
        转换思维角度、要学会宇宙上看地球，从世界看行业、看企业，给自己一个精确的阶段性定位并设置目标。

    模式创新
        转变企业发展方式，对商业模式、赢利模式、业务模式、运营模式进行创新。

    管理创新
        在信息化的平台上，建立制度化、流程化、数字化和人性化管理系统。

    效率创新
        转变企业发展方式，提高运营协同能力、资源利用力、大幅提高劳动生产率。

    2.3奥运战略转型期的业务定位
 
    集团层面
        贝发集团立足文具行业，持续强化供应链管理、品牌塑造、资本运作和人才培养，以创新的发展方式快速打造竞争优势，到2010年，成为中国最大的提供全面增值服务的文具供货集团。

    国际业务板块
       书写工具世界一流的制造商
       品牌文具供货集团

    国内业务板块
       供应链集成优化商
       文具产业价值链的管理者
       品牌运营服务商
       品牌文具产品综合供应商

    2.4国际板块依托奥运稳步发展

    世界一流的专业制造商 
       OEM供应商
       品牌产品供应商
       国际贸易－采购代理

    目标市场
       广告赠品市场；
       主流及专业的零售市场；
       B2B市场；
       分销批发市场

    业务模式
       项目模式
       订单模式
       现货模式

    制造模式
       传统制造到虚拟制造
       竞争力（制造模式、供应链、信息化的管控平台、计划体系、技术及标准）

    3.1运营模式创新的八大特点
       名品牌 贝发奥运双品牌将成为中国文具第一品牌
       轻资产 非核心、附加值低的业务外包，较少的固定资产投入
       高产出 供应链各环节的资本效率、运营效率都得到提高，收益远高于传统文具经营方式
        低风险 处于供应链领导地位，风险分摊到价值链的各个参与主体
        扁平化 从制造贯穿至终端，压缩中间环节
        信息化 实现各环节间信息的高效交换，优化供应链，大大降低交易成本
        共赢  供应链各主体共同受益，合作更加持久和牢固，同时贝发的渠道控制力得到加强
        标准化 减少管理复杂程度，提高运营效率和质量

    3.2轻资产模式的实施和运行
        运营模式创新的亮点之一：推崇轻资产模式，减少固定资产的投入，充分运用社会资源，合理分配利益，创造多赢局面。

       外贸制造板块
          非核心业务的剥离
          虚拟制造，生产外包
          现货分销分享内贸供应资源

       内贸品牌板块
           供应链环节的融资功能
           仓储物流的外包
           分销环节的服务外包

    3.3信息技术的充分应用
       运营模式创新的亮点之二：利用现代化信息技术，建立企业的核心竞争能力，以建立更加可控的销售网络和渠道。

       ORACLE
         制造业务-稳定持续提升
         系统效益日益显现
         决策支持功能渐强
         管理风险降低
         制造核心竞争力不断增加

      实达恒信
          品牌运营业务-快速超常发展
          供应链集成优化的无限空间
          分销网络的可控基础
          虚拟经营的平台支持
          超常规的发展速度

      上述两项形成贝发业务体系的信息化保障

      3.4确保公司持久发展的信息规划

      完善的企业信息化规划结合公司的奥运战略，将在3年内完成企业各个IT模块的集成和整合。

      行业门户WWW.BEIFA.COM
          EPR企业资源
          SCM供应链
          DRP分销管理
          CRM客户关系
          BI商业智能
          HR人力资源
          OA协同管理
          EIP企业门户

    贝发在未来的几年中，将依托信息化平台， 在国际国内强大的营销网络的支持下，通过供应链集成、品牌经营和创新商业模式运作，引领中国的文具产业走向全新经济模式和竞争舞台，不断进步、提升和集聚，为中国文具产业打造出一个国际上有影响力、有责任感的大企业、大集团…

    谢谢大家！

2007年06月01日