日前，全国100多家文具分销企业与国内最大的制笔企业贝发集团在上海签署协议，共同建设贝发文具在该地区的营销渠道。这些公司在通过资质评估、缴纳品牌保证金后，将统一品牌和管理，销售贝发奥运授权的文具产品。此时距贝发取得奥运文具独家供应商的资格不到半年。

    对贝发总裁邱智铭来说，奥运营销压力巨大：“贝发是世界上第一家参与奥运计划的文具企业，如何做好没有先例可循。”贝发在宁波的工厂拥有5000多名员工，每年生产20亿支笔，其中80%出口，年销售额达10亿元人民币。

    转向品牌运营

    尽管国内文具产业年销售额达到350亿元，但由于进入门槛较低，整个行业呈现小而散的格局，超过10万家企业分布在制造、分销和零售环节，却无一家企业的市场份额达到1%。

    “贝发和国内其他文具企业一样，面临战略转型，”邱智铭说，“目前全行业的综合开工率仅55%，产能已经过剩。”按照贝发的规划，企业要逐步从外贸出口转到内外贸并重，从专业的制造商转型为品牌运营商，学习利用品牌、渠道、信息化等软资源实现跨越式增长。贝发在国内市场的定位是：品牌运营商、服务商和综合文具产品的供应商，实现国内文具产业的价值链管理和经营。

    “我预计跨国公司在国内的布局将在3年到5年内完成，”邱智铭说，“贝发要做的就是把国内资源整合起来。”

    贝发在文具产业链纵向分别与部分制造商、分销商和零售商进行合作，组合成文具供货销售联盟。今年6月，贝发集团与中国对外贸易运输(集团)总公司签订战略合作协议，利用该公司强大的物流网络，贝发能在12小时—48小时内全面覆盖国内256个城市和100个百强县的分销商，还能在北京、上海、广州、深圳等核心城市对零售店进行直接配送。

    构建新商业模式

    “贝发构建整个商业模式预计要耗费5亿元，”邱智铭预计，“除了之前引入渣打投资作为战略伙伴，我们已经争取到了银行贷款，授信额度将按照今后贝发品牌在国内的销售规模配套。贝发还会在条件成熟时上市，以拓宽融资渠道。”

    贝发打造的新商业模式可以概括为“个十百千万”：

    “个”，通过与奥运品牌的结合，在短期内提高“贝发”品牌的知名度，争取在北京奥运之前成为国内第一个文具类公众品牌。

    “十”，建立“1＋3＋3＋3”的品牌体系，即在“贝发”这个公众品牌下，构建3个不同业态的品牌、3个流通渠道品牌以及3个不同档次的品牌。

    “百”，通过产品、品牌、渠道、资本等方式与上百家文具制造企业合作，建立供应商联盟，建立完整的文具产品线，满足国内学生、办公、礼品等市场需求。

    “千”，从国内现有的3万多家传统分销企业中筛选出近千家企业，通过合作的方式建立贝发可控的区域销售机构，实现两级销售到终端的目标。

    “万”，是指贝发在国内的各类零售终端要达到几万家。“国内专营文具的零售店有近5万家，兼营文具业务的约10万余家，截至目前，贝发已经整合了2000多家区域文具连锁机构，零售业务将采取加盟的方式。”邱智铭说。此外，国内的北京奥运特许零售店将从目前的500家扩展到2008年的1万家左右；贝发还与国内近500家大型超市连锁达成合作意向，在超市中设立专门区域、配备专业的导购人员销售贝发奥运品牌文具商品。

    而统一的信息化平台———供应链集成管理系统是保证这个庞大的商业系统得以运作的基础。“我在上海公司能实时掌握每个分销商的出货情况、外运的仓库库存，每周能汇总一次零售店的销售情况，根据市场信息组织生产、配送。”邱智铭说，“2008年前贝发将相应开通BtoC、BtoB网站，实现高度虚拟化经营，以及通过网络维护销售渠道、服务客户。通过互联网，贝发的销售和服务还将跨越国界，和外贸业务联为一体。”

    “今年8月贝发的商业模式开始全面运作，预计到年底就能实现2亿元销售额，明年做到10亿元销售规模，和贝发宁波工厂的外贸额持平，2010年预计能突破18亿元，占到国内市场的3%。”邱智铭说。来源：经济日报 记者  杨  洁

2006年10月13日