青岛昌隆文具有限公司创建于1988年5月，主要的产品为“白雪”修正液及各种笔类。自成立以来，公司一直呈快速发展的良好态势。通过不断管理创新以及技术投入，公司产品的产销量及品牌知名度稳居国内文具市场同类产品前列，享有较高的知名度和市场占有率，深受众多消费者认可和喜爱。

    在公司的快速发展过程中，公司高层早在1999年就敏锐的意识到信息化在企业管理中的重要性，并大规模投资启动了信息化建设。而其中的核心项目就是ERP系统的实施和应用。

    随着公司信息化基础平台的搭建完善，ERP项目从原来公司高层头脑中的一些想法被正式提到议事日程上来。2001年开始成立了项目调研小组，进行ERP内部需求的调研，同时带动公司管理理念的变革及管理流程的再造。经过对业务需求和未来流程的详细分析，公司投资几百万，选定了最适合需求的软件――德国SAP公司的ERP软件，同时选定了SAP咨询部作为实施伙伴。

    作为世界一流的管理软件，SAP系统在集成性方面体现的非常充分，也是基于业务集成的考虑，公司决定把涉及到销售、采购、生产、库存、财务的五大模块全部在一期项目实施完成，实现公司主体业务在物流、资金流、信息流上的同步集成。在项目的实施过程中，公司投入了大量的人员参与到项目中。总经理充分发挥一把手的个人魅力和带头作用，带动各级一把手快速决策，有力的保证了项目按计划的顺利实施，在“非典”的非常时期，项目在5个月内成功上线。

    2005年10月在销售、生产、采购、库存管理、成本管理、财务管理各大模块稳定运行的基础上，进行了ERP的二期项目，成功实施质量管理模块，并引入了批次管理，有力地促进了公司整理业务流程的管理提升。

    SAP系统在业内被誉为“管理大师”，在应用的过程中也促使企业的业务流程不断改进、管理水平不断提升。通过几年来的应用，使公司在销售、产品开发、采购、生产制造、顾客服务、财务管理等各价值链环节有效衔接，提高了工作效率，降低管理成本。在市场竞争力、市场响应力和美誉度方面都有显著的提升，下面从几个方面简述一下：

    1．信息集成化：

    使销售、生产、采购、库存、财务高度集成，各项业务在同一信息平台上进行，实现了库存账、财务账、销售账、采购账务的一体化，不再需要相互的对帐，实际的库存可以实时的反映在系统中。财务管理实现了由事后到过程控制的初步转变，财务月结质量及时间是建立在生产、库存、销售的日常业务质量的基础上，实现了业务信息的时时共享。财务月结时间由上线前的13天缩短为现在的1天。

    2．业务流程合理化：

    通过使用SAP系统，提升了公司制度化、标准化、合理化水平。有效帮助了企业实现体制创新，通过应用SAP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，将ISO9000体系对企业管理的柔性约束的思路嫁接到系统运转中，逐步地转化为刚性约束。使二者有机结合，成为不可或缺的两个管理“利器”。

    3．绩效管理动态化：
    SAP系统提供了丰富的管理信息，为监控业务绩效提供动态数据，可以随时监控订单状态、进行成本评估、显示质量报表，实现了各种计划的动态监控。

    4．增强库存控制，降低库存成本：

    库存准确度：产成品、过程产品、采购物料平均库存准确度达到95.5％；产成品库存下降达25％。

    5．提高整体运作效率、提高美誉度：

    可快速传递销售订单信息，确定生产交货时间，及时提供库存信息，使销售订单准时交付率和订单执行率大大提升，加快了市场反映速度，提高市场美誉度，全年出口收入节节攀升。

    6．实现管理精细化，降低产品成本：

    SAP使各环节环环相扣、相互制约、相互监控，实现了由原来总体产品型号的成本分析及控制到生产过程中每一种产品所需零部件的成本分析及控制。生产系统准确率提高，生产效率提高，减少了设备停机实际，提高了设备利原料损耗控制能力提高，利用系统的标准成本跟踪物料消耗情况，并对异常情况予以跟踪反馈，降低了物料超耗。

    同时，通过工艺路线的人力需求和效率分析，使人员的工作量相对饱满，合理进行人员配置，减少无用工作和人员。

    顺应业务流程的改变，提高了从采购订单下达、物料入库、转入生产、成品入库、销售业务、收款业务及信用监督、各环节检验验收等环节效率。提高了资金周转率和利用率，降低了存货积压，直接降低了资金使用成本。

    在ERP系统的实施和应用过程中，公司也是深有体会：首先是选型不能盲目 ，要在对内部充分诊断的基础上，选择一个适合企业当前和未来发展需要的ERP软件。一个正确的软件选型，其价值不仅仅在于它能给企业插上腾飞的翅膀，更重要的是：少走了弯路、赢得了时间，企业在竞争中能处于有利的位置。

    其次是业务流程再造，导入先进管理理念，通过BPR帮助企业达到从战略角度定义蓝图流程，建立符合企业未来3－5年发展需要的体系架构。

    第三是让一把手工程名符副其实，如何落实一把手所能触及的范围，在化解出下一层“小一把手”。各部门负责人针对ERP实施向下行全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机会结合的群体概念，观念统一形成合力。保证了在项目实施过程中的快速决策、不扯皮，问题解决迅速。

    第四是公司管理规范，昌隆文具在19971999年，已通过了英国SGS的ISO9001的质量体系认证，具有相当深厚质量管理和企业业务流程控制的经验。这正为ERP实施提供了思想意识基础和约束控制手段。结合SAP系统业务流程深入优化，让新的流程形成管理制度执行下去。

    第五是选择了强有力的实施伙伴，在项目的实施乃至上线后运行的过程中，均得到SAP实施顾问的有力，他们运用自己在不同企业中得经验，提供给企业最优化的解决方案，并在项目过程中实现了良好的知识转移。

    第六是持续改进，ERP永远的话题：加强基础管理，持续改进。系统切上线和通过验收，也只能说是进程中的段落。因为基础管理中需要改善的地方是会随着企业发展的需要而层出不穷，昌隆人正是清醒地认识到加强基础管理，建立现代化企业机制即是辅助实施的重要手段，又是实施的最终目标。必须发挥持续改进的精神，将ERP实施的最后一公里也是永远走不完的一公里——持续改进“进行到底”。

2006年09月11日