贝发集团抓住成为奥运文具礼品独家提供商的机会，计划把主要市场从国外转向国内，同时从单一的笔类生产企业转变为文具行业的综合供应商。
 
 
    巴拿马共和国现任总统托里霍斯（Martin Torrijos）或许应该感谢一位名叫邱智铭的中国商人。虽然托里霍斯直到2004年才当选总统，但早在1999年他首次参加总统竞选时，邱智铭就已经利用自己赞助给巴拿马共和国的100万支贝发牌（Beifa）选票笔为他摇旗呐喊了。托里霍斯最终没能在当年的大选中胜出，可精明的贝发集团董事长邱智铭却通过那100万支选票笔，飞速开启了南美洲书写文具市场的大门。

    作为全球最大的单体笔生产基地——宁波“贝发中国制笔城”的所有者，贝发集团从1994年成立至今已经累计向全球150多个国家输出了超过50亿支笔，目前年生产量超过20亿支。但对于中国消费者而言，贝发只能算是一个陌生的品牌。2005年，贝发集团销售收入的90%以上仍然来源于出口；书写工具，也就是制笔业务占据了贝发所有产品90%以上的收入。

    依赖出口的贝发在去年和今年上半年都受到了人民币升值和原材料价格上涨的影响，“去年汇率问题让贝发损失了2,000多万，今年前4个月铜价的上涨也让我们蒙受了2,000万的损失。”邱智铭坦白地说。同时，中国文具行业的恶性竞争正在让文具生产商的利润越来越薄，依靠单一的制笔业务让贝发面临风险。

    “国内文具市场空间足够大，但叫得响的文具品牌却没有一个。”48岁的邱智铭说。以市场零售价计算，中国文具市场拥有3,500亿元的市场容量。从文具制造到零售终端，整个产业链上大约有6万多家企业，从业人数175万，是一个“不起眼的大产业”。而6万家企业的平均营业规模只有300到500万人民币。年销售收入高达10亿元人民币的贝发集团还占不到国内文具市场的1%。相比之下，美国两家最大的文具零售商则占领了整个美国文具市场20%以上的份额；全球第二大书写文具制造商法国比克公司（BIC）2005年文具业务的销售额超过7亿欧元。

    “中国文具市场散、乱、小的现状正是我们的机会。”邱智铭说。2005年中国文具市场的增长率高达15%，远远超过全球市场6%的速度。邱智铭的目标是到2010年实现国内市场销售收入50亿元，占贝发年销售总收入的53%；同时从单纯的笔类生产商转变为整个文具产业的综合供应商。

    2005年，贝发集团成为北京2008年奥运会独家的办公用品和文具礼品供应商，根据协议，贝发集团承诺将为奥运会提供不少于4,100万元的文具产品及现金赞助。对于净利润过亿的贝发而言，这并不是一笔赔本的买卖。直接的好处是，贝发赞助北京奥运的资金和实物的价值将在其企业所得税中全额抵扣。更为深远的影响是，在奥运会从筹备到举办的3年里冠以奥运赞助商的金字招牌能快速有效地在国内市场推广贝发的品牌。
 
    1994年初，邱智铭创立贝发文具的时候，贝发只是一家做书写工具生意的外贸公司兼加工装配工厂。当时宁波像贝发这样的家庭作坊比比皆是。邱智铭很快意识到低效率的生产模式制约了贝发的发展。“外商一旦认可你的产品，就要求你在短时间内供应一、两个货柜的东西，传统生产方式根本无法应付这样的规模。”他说。邱智铭把工业里的卧式注塑机引入了文具行业，将每个生产班次的产量从原先的几千个提高到了十多万个。到1996年底，贝发笔的出口额已经达到了2,600万美元，是当时上海以英雄和永生为首的4家上市制笔企业出口额的总和。

    纯粹的组装加工让邱智铭遇到的最大问题是产品质量控制。1997年后，完成了原始资本积累的贝发开始打造实业基地，先后建了14个工厂和一个注塑成型中心。在邱智铭看来，制笔行业从来就不是一个低端、没有任何科技含量的行业。制笔至少包括3大核心技术：笔头的制造、油墨配方的改进和制笔模具的开发。1999年，邱智铭成立了贝发制笔研发中心，每年投入销售额的3%-5%做研发。这让贝发脱离了单纯为国外文具品牌做贴牌生产的角色，国际市场上60%的贝发产品使用自有品牌。

    1997年爆发的金融危机让邱智铭吃尽了苦头。当时贝发的市场集中在东南亚、中南美洲和俄罗斯。俄罗斯金融危机让卢布兑美元在一夜之间贬值了3倍多，已经独占俄罗斯笔类市场1/3天下的贝发瞬间陷入了全线瘫痪，几乎把邱智铭和他的贝发推向了绝境。“这件事让我下定决心要向经济成熟稳定的欧美市场发展。”他回忆说。如今，贝发在欧洲和北美的销售收入已经超过了该公司年营业收入的一半。

    要实现一半以上销售收入由国内市场完成的目标，贝发首先要做的是在国内建立相当数量的分销渠道，确保贝发的产品到达重要的零售终端。邱智铭提出了“建立千家分销、整合万家终端”的策略。中国的文具分销商成千上万，但是规模都不大，贝发计划利用电子商务平台让分销商进行网上订货。邱智铭刚刚与中外运物流签署了战略合作协议，中外运将为贝发提供覆盖260多个50万人口以上城市的物流支持。“争取让我们的地区分销商在零库存的状态下，实现高效率的分销。”他解释说。

    在邱智铭的规划中，有大量现成的零售终端可以进行整合。2008年北京奥运会将产生1万多家特许零售终端——贝发作为文具礼品独家供应商，实际已经掌握了这部分终端资源；看重奥运品牌的家乐福、沃尔玛等国内580多家大型零售超市将为贝发开设专柜；中国虽然没有全国大型的文具连锁超市，但地区性的文具连锁超市有2万多家，只要有20%的超市与贝发合作，就会是可观的渠道；贝发还将在重点地区开设旗舰店，吸引加盟商。

    另外，利用与贝发具有相似目标客户的非文具零售终端也是一个办法。比如，宁波唐狮休闲服的目标客户群在15岁至28岁之间，与贝发文具市场的客户群体重合。唐狮在国内有1,250多家连锁店，邱智铭已经在和唐狮洽谈合作的机会，打算今年8月在唐狮的专卖店里设立贝发的文具专柜。

    尽管确定了文具礼品行业综合供应商的发展方向，邱智铭并不打算圈地建厂生产所有的文具用品，而是打算让其它类别的文具礼品供应商为贝发进行贴牌生产。“贝发还是专注于书写工具的制造，”邱智铭强调，“我们只做最擅长的业务。”他正在着手选择一批围绕贝发的卫星工厂，生产橡皮、胶棒、书包和文件夹等文具产品，最终用贝发的品牌统一走向市场。“我们希望做一个文具的大众品牌，而不是高端品牌。”邱智铭没有把自己和派克或万宝龙放在一起比较。

    宁波文具企业的总产值占中国文具产业生产总值的1/4，出口额占全国的1/3。成路、得力和彬彬等知名文具制造商的产品线上也都涵盖了制笔业务，但10多年来专注于笔生产的只有贝发。相比于自己进行多元化生产，邱智铭更愿意花精力把笔类生产做深，他相信这是贝发品牌的核心价值。贝发有100人的设计团队负责笔的外观和内部设计，单单为北京2008年奥运会设计的笔目前就有上百种。 

    去年7月，渣打银行以1,660万美元入股贝发集团，持有贝发35%的股份，邱智铭及其家族持有剩下的部分。除了内涵丰富的奥运商机以外，这笔资金无疑让邱智铭在整合国内的文具产业供应链上有了更足的底气。

    作者：Ada Qin

2006年07月04日