第二

部分

百货行业运行特征及新动态

虽然实体零售在2016年下半年呈现趋稳回升态势，新常态和市场竞争因素影响下的市场形势依旧严峻，关 店潮持续，百货业态仍普遍面临压力，消费者消费行为的转变也给实体店带来了一定的冲击。传统百货从尝试融合线上线下销售渠道，走向全渠道的整合与变革; 从以往纯百货的经营模式，走向稳健务实的转型升级，并进入转型深水区。在“新零售”时代下拓展百货业变革的新视野，寻求新的商业模式成为行业共识。

一、加强线上线下全渠道发展

当前百货零售市场，O2O模式已经是市场的主流。许多传统百货店都在加快自身电商平台建设，推进门店 互联网化，拓展全渠道销售，以满足消费者对商品、生活及服务的需求。其中，门店数字化、泛渠道化、平 台化、场景化、娱乐化等成为主要的全渠道策略。

根据中国百货商业协会及利丰研究中心的调查i发现，46.9%的受访企业已经开展了电子商务业务 （见图2-1）。其中，75.9%的企业拥有自建网络销售平台，20.7%的企业同时拥有自建网络销售平台及入驻第三方网络销售平台（见图2-2），只入驻第三方网络销售平台的企业只有3.4%。

此外，27.0%的受访百货企业拥有自建移动端手机APP（见图2-3）。他们主要通过手机APP进行促销信息推送，商品销售，为消费者提供如室内导购，餐厅预定等附加服务（见图2-4）。

当实体店的转型升级趋向成熟，一些领先业界的百货店已经走向全渠道的整合与变革。全渠道零售战略的重点是以顾客需求为出发点，通过全方位，多渠道的整合，打通包括实体店、线上网站、移动端网站、移动支付及社交媒体，以至产品体系的集成，为顾客在消费全过程提供更贴心的购物体验。

案例一、 王府井集团: 成立全渠道中心

2016年11月，王府井集团宣布成立全渠道中心，将原来的市场部、电商公司和全渠道项目组合并重组，升级为 集团总部中的一个重要业务中心，以统筹集团各业态的全渠道建设。王府井集团全渠道中心的重点任务包括：

1、提高顾客经营能力，实现线上线下顾客的充分互动；

2、提高渠道建设能力，通过移动支付、数据分析等手段，有效跟进新技术应用；

3、加大电子商务发展力度，与实体店资源有效结合，实现重点突破;

4、保留原市场部在市场推广、营销和重大公益活动方面的组织策划能力；

5、实现组织机构创新，与实体店、合作方，实现有效融合，发展新型组织。

成立全渠道中心后，王府井集团将对现有资源进行整合，从经营商品向经营顾客转型，以顾客需求为核心，特别在电商业务方面强化顾客经营能力。目前王府井的电商团队有40多个商品经营人员，乃该集团未来全渠道的重要力量。

案例二、金鹰商贸集团: 推广全渠道营销

金鹰商贸集团于2016年内持续推广全渠道营销，除了店内的营销活动，也通过“掌上金鹰”移动客户端、 微信平台、电子VIP卡等一系列手段，建立和发展线上营销渠道，向顾客传递促销信息，优化顾客购物体验，为顾客提供各项VIP增值服务。

“掌上金鹰”客户端目前覆盖商品促销、金鹰购、积分兑换、电子礼品卡、智能停车、视光中心、VIP课堂、酒店、汽车养护等全生活服务。截至2016年上半年，“掌上金鹰”手机应用程序下载量达547万人次，绑定VIP顾客数量136万名。

案例三、合肥百大集团: 重塑业务体系，打造 全渠道零售

合肥百大集团于2016年大力开拓全渠道，实现创新转型。集团建构其精品海淘商城平台–“百大易购”  （www.bd-ego.com），并于2016年6月上线，同时结合线下开设的“百大易购跨境购物O2O直销中心”  （2016年7月开业）。百大易购海淘商城为用户供应来自全球各地高端海外生活用品，主营生活家居、母婴、美 妆、保健、食品、运动、箱包、3C等高端生活用品品类。

在全渠道零售运营体系下，合肥百大集团借助大数据能力，实现组织架构、供应商、商品、会员、营销、库 存、支付及服务等体系的线上线下融合；分析消费者、商品及营销各属性，提供各渠道的无缝接入，满足全 渠道零售消费者的需求; 进行商品、服务、物流、支付及大数据各体系的建立，整合集团所有业态。

案例四、百盛集团: 为客户提升跨平台体验，实现线上线下的充分互动

百盛集团于2016年6月推出一款移动购物应用程式“百盛商城”，作为集团网站“百盛网”（www.  parkson.com.cn）的补充。线上消费者可实时浏览门店商品及下单购买，亦可以选择在门店取货，此举也 能为线下实体店引流。百盛集团亦扩展其与更多移动支付供应商的合作伙伴关系，为消费者提供更广泛的移 动支付方式，同时降低本集团的支付手续费。

二、与电商联手， 布局 “新零售”

2016年8月，阿里巴巴集团创始人马云在云栖大会上提出纯电商时代已经过去，未来将是结合线上线下及物 流在一起的“新零售”模式。“新零售”是传统商业的升级版，要实现“新零售”，需要建立高效的供应链 作为支撑，前端、中端以致终端的各个环节也必须结合在一起，以满足当前消费者多元化的消费需求。当商 业正逐渐步入“新零售”时代，线上与线下的界限日益模糊，传统零售企业与电商纷纷牵手电商巨头，合作 越来越紧密。

近年来，政府大力支持实体零售与电商各种形式的合作及融合。2016年11月，国务院发布《关于推动实体 零售创新转型的意见》（“《意见》”）。《意见》提出“鼓励线上线下优势企业通过战略合作、交叉持 股、并购重组等多种形式整合市场资源，培育线上线下融合发展的新型市场主体”。零售巨头强强联合，形 成优势互补的融合模式，推动零售业资源优化配置。电商平台协助商家打通线上线下渠道，实现了“线上下 单、门店提货”、“门店下单、仓库配送”等新型零售方式，加快传统企业数字化转型。

纵观整个百货行业，一些专注于模式创新的百货企业已经主动地把握“新零售”时代带来的机遇，联手电商 巨头积极探索崭新的商业模式，实现线上线下业务一体化。

我们的调查显示，50.0%的受访企业已经与互联网企业合作开展O2O; 32.1%的受访企业表示正在计划与互 联网企业合作开展O2O（见图2-5和图2-6）。

案例一、银泰商业: 与阿里巴巴牵手布局 “新零售”

早在2013年，银泰商业便与阿里巴巴展开战略合作，包括淘品牌入驻银泰百货、银泰百货在天猫超市开设线上超市，银泰百货将主力门店全部入驻手机客户端APP“喵街”等。此外，为了进一步提升顾客购物体验，银泰实现线下门店商品和线上天猫店同价，打消顾客“买贵”的疑虑。

最近，银泰商业与阿里巴巴共同打造家居新业态“生活选集”（House Selection生活美学馆），以实践“新零售” 商业概念。生活美学馆于2016年12月正式开幕， 此为全国首家家居行业全自助式购物门店，位于银泰杭州武林总店，总面积有1200平米，分为顾客体验区、场景展示区和商品精选区三大区域。消费者可以于店内完成线下逛街、线上扫码购物、下单后可以选择门店自提或快递到家。银泰商业与阿里巴巴希望通过生活美学馆给消费者创造一个全新的购物体验，线上线下价格、活动、存货的实时同步，并充分整合供应链。

2017年1月10日，银泰商业宣布，阿里巴巴投资及沈国军旗下的银泰国际控股向公司提出私有化计划，若私 有化银泰的建议成功 ，阿里巴巴将持有银泰商业74%股份，成为银泰的控股股东。在银泰成功私有化后，阿里巴巴将接管银泰在全国各地的零售业务网络，包括29家百货公司和17家购物中心。这意味着银泰商业将借助阿里巴巴进一步实践全渠道策略，全面打通和整合线上线下业务。

对于银泰，这笔交易有助于集团实现新的突破，在“新常态”经济增长放缓下缓解市场和股价波动的压力。 在商品方面，银泰可以利用阿里巴巴旗下淘宝和天猫的庞大网络，采购本地及海外的品牌。此外，该交易将 允许银泰进入阿里巴巴庞大的商业生态系统，也可以利用阿里巴巴的线上销售平台，广告平台（如其优酷土 豆视频网站）和云计算产品等。私有化后，银泰的整体业务运作可以更灵活。银泰和阿里巴巴双方亦可以合作 进行大数据分析，实现更全面的O2O战略，以优化客户体验，提高库存周转率，并提高运营和供应链效率。

案例二、百联集团与阿里巴巴牵手实践 “新零售”战略

2017年2月20日，百联集团与阿里巴巴签署战略合作协议，探索彼此生态系统中的新零售机会。双方将使用 大数据和互联网技术，在六大领域包括整合线下店面、商品资源、物流能力和支付工具等实现全方位合作，  为消费者提供随时随地多场景的新消费体验。对百联来说，与阿里巴巴这结盟，可以快速地为公司带来互联 网基因和思维，从而改革自己的业务，推出更多O2O策略。虽然此前百联推出了自己的全渠道电商平台“i百联”（包括bl.com B2C网站、手机app、微信公众号等），不过流量还是不足。通过与阿里的合作，利用阿里的大流量、大数据及物流能力，百联希望可以把O2O策略做得更好。