怎样进行自我颠覆？对企业来讲，变革到最后，最难做也最应该做的就是组织变革——组织扁平化是一项非常繁重的任务。

前年的时候，我和IBM原总裁郭士纳在佛罗里达交流过，我把海尔扁平化的事讲给他，他说我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。

我们也是思考了很多年，准备了很长时间。从2013年开始，从起初的八万六千人减到七万人，今年预计还要减少一万人。很多人对此议论纷纷，认为太不可思议了，非常危险，也有很多反对意见。但如果认真解析来看，就会发现不但必须做，而且减少的人数一点都不多，因为这是互联网逼着你必须这么做。

第一、外包。聚焦主业，其余外包。我自己做的不如别人做的就外包。比如，电脑的制造我不如台湾代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我们有一个车间，原来108人，现在没有人了，只有机器人，这样也就不用开灯了，这种车间在德国叫黑灯车间。这也是必须要做的，今天不做明天可能就不存在了。

现在都在学德国的工业4.0，机器人可以和生产线对话，这并不仅仅是效率的问题，主要是满足用户的个性化需求。美国去年从中国回迁的企业有200多家，在我们这个行业里，美国通用电气把在中国制造的热泵式热水器回迁到美国路易斯维尔制造，根据他们发布的文章，他们在美国的制造成本比中国还低20%，而且售价更高了，因为更加满足当地用户需求。文章的题目更加让人触目惊心——让中国制造一边去吧。

如果不转型，不是减少一些人的问题，明天你的企业可能都不存在了。要么转型，要么成为下一个“底特律”。

第三、去中间层。我刚才说了企业从金字塔变扁了，中间很多管理层都要去掉，不是说你必须要去掉，而是互联网逼着你使他感到他没有用。

举个例子，过去我们全国三万多个店，这三万多个店所有的信息是一层层的上来，像行政体系一样从县到市，到省，到总部。但是现在有互联网了，我一下子连到每个店，何必要这些人呢？何必要他把上面的意图贯彻下去再把下面情况收集上来，而且这个信息还不准。

2015年07月09日